בלוג - איך קובעים יעדים עסקיים
עוד לא הספקתם להתאושש משנת הנוכחית, וכבר החלה השנה החדשה. הרבעון האחרון של כל שנה הוא בדרך כלל הקשה ביותר בו כולם עושים מאמץ ניכר לעמוד ביעדים, התוצאה הישירה היא שהרבעון הראשון הוא סוג של רבעון מנוחה, בו כולם מורדים הילוך וככה הגלגל חוזר על עצמו. רוב החברות כבר קבעו את היעדים לשנה הבאה, אך נשאלת השאלה כיצד נקבעו היעדים? מהו המנגנון המגדיר את היעדים משנה לשנה? אם מדובר בגידול אורגני מקובל בתעשייה? גידול המבוסס על מדדים כלכלים (אינפלציה, מדד או מדדי תשומות אחרות).?
עצם השימוש בכל אחד מן המנגנונים לעייל הוא בעייתי, הנקודה המהותית ביותר שמנהלים נוטים להתעלם ממנה, היא היכולת האמתית של אנשי המכירות לעמוד ביעדי המכירות. נהוג לחשוב שמנגנון תמריצים בלבד יכול לתמוך בהשגת היעדים, אבל מדובר בטעות יסודית. תוכנית תגמול אפקטיבית לא מתבססת רק על שיטת התגמול אלא גם על היעדים וגם על שיטת הניהול והבקרה. כל שיטת תגמול שלא תבחרו לא תספק את התוצרים המבוקשים באם היעדים הם לא ראליים.
במשך השנים רבות אני עוסק בנושא מודלי תגמול לאנשי מכירות, הבנתי כי איש מכירות טוב תמיד חושש להשיג ביצועים עודפים, כי המשמעות היא קבלת יעד גבוה בהרבה בתקופה הבאה, המשמעות היא שהוא מנסה לכוון את רמת הביצועים לטווח סביר כזה שיספק מחד תגמול ראוי ומאידך לא יוביל להגדלת יעדים דרמטית. הפרדוקס הזה ידוע לכך ועדין חברות רבות ממשיכות לשחק את המשחק – בכל שנה אנשי המכירות מתלוננים שהיעדים לא סבירים וקשים להשגה, ומנהלי החברה טוענים שהיעדים נמוכים מדי ופוגעים ברווחיות של החברה.
ניתן לשנות את חוקי המשחק כאשר מבינים את הבעיה לעומק, לצורך כך אתמקד בשני הנושאים המרכזיים: עדכון היעדים ורמת התגמול.
מדוע משנים יעדים על פני השנה?
בארגונים גדולים יעדי המכירות מתחלקים למספר רב של ערוצי מכירה, אזורי מכירות, קבוצות של לקוחות ועוד, בדומה לחוק המספרים הגדולים גם התפלגות הביצועים של אנשי המכירות נוטה להיות נורמלית, חלק עומדים מעל היעדים חלק סביב היעדים וחלק מתחת ליעדים, הבעיה מתחילה כאשר משהו משתבש וההתפלגות היא כבר לא נורמלית, וברמת סה"כ החברה לא עומדת ביעדים, אז מתחיל תהליך של תיקון היעדים, הנ"ל מבוצע באמצעות הגדלת היעדים לאנשי המכירות שעמדו ביעדים – לא הוגן אבל בראיית החברה הכרחי.
מה צריכת להיות רמת התגמול בגין ביצועים עודפים?
כאשר חלק מאנשי המכירות לא עומדים ביעדים הציפיה היא שאת החסר ישלימו אנשי המכירות המצטיינים אבל אז עומדת הסוגיה כמה לשלם, תשלום עודף הוא בהחלט כדאי ברמת החברה, אבל הבעיה שיש לכך השלכות לשנה הבאה, נניח שאיש המכירות מקבל ברמה שנתית 3 משכורות בונוס בגין עמידה ביעדים ו 4 משכורות בגין ביצוע מצטיין, תשלום של 5-6 משכורות בגין השלמת חוסרים היא מאד כדאית כלכלית לחברה, אבל היא מאד פוגעת בעובד, כי בשנה הבאה התגמול בגין עמידה ביעד של 3 משכורות יחשב כנמוך ולא מניע.
אם כך מהו הפתרון? כיצד ניתן לקבוע יעדים בשנה הקרובה ויתרה מכך כיצד ניתן להבטיח שהיעדים יושגו בעלות סבירה והוגנות?
תקנו את הביצועים העודפים של אנשי המכירות!
את החשש של אנשי המכירות מגידול משמעותי ביעדים ניתן להפיג באמצעות הגדרת מנגנון שמבטיח מה יהיה אחוז הגידול משנה לשנה, קביעת טווחים ברמת ערוץ מכירות אשר יספק "שקט תעשייתי" לאנשי המכירות, ויאפשר להם להשיג ביצועים עודפים ללא חשש משינוי מסיבי ביעדים. במצבים בהם החברה צריכה/רוצה להגדיל את היעדים מעבר לטווח יש צורך להגדיל את סל התגמול לאנשי המכירות.
אחת השיטות אותן אני נוהג להפעיל בקרב לקוחותיי היא "שיטת המעגלים הנוספים" שיטה בה מציגים לאנשי המכירות מנגנון תגמול נוסף, משהו נפרד מתוכנית התגמול הקלאסית אשר נועד לסייע לחברה להשלים את החוסרים ומספק לעובדים אפשרות להרוויח תגמול נוסף. בשיטה הזאת אנשי המכירות המצטיינים לא נפגעים כי לא חל שינוי ביעדי המכירות שלהם, ויתרה מכך השגת ביצועים עודפים במנגנון הנוסף ממתגת אותם כאנשי מכירות מצטיינים.
שמרו על קצב המכירות שלכם
כנראה שגם במאמר הנ"ל לא אוכל להמלט מלחבר את נושא התגמול לעולם הריצה האהוב עלי, במהלך הריצה אני צמוד לשעון דופק משוכלל המציג רשימה ארוכה של מדדי ביצוע, קצב, מהירות, גובה, אורך צעד ועוד. אחד הכלים האהובים עלי הוא הרץ הווירטואלי - כלי פשוט המציג דמות וריטואלי שכל מה שהרץ נדרש לעשות היא לעמוד בקצב הריצה שלו, בכל רגע נתון מוצגים שתי דמיות – של הרץ האמיתי והרץ הווירטואלי, מה שמדהים בכלי היא העובדה שבכל רגע נתון מופקים נתונים אודות הפער, ומה נדרש לעשות בכדי לתקן את הפער. זהו בדיוק הכלי שחסר לאנשי המכירות – אותו איש מכירות ווירטואלי שבכל רגע נתון ימשוך אותם ויתריע בכדי שיוכלו להשיג את יעדי המכירות, מתן פידבק בזמן ובאיכות הנכונה היא המפתח להצלחה של איש המכירות בפרט ושל החברה בכלל.
