בלוג - איך קובעים יעדים עסקיים
יעדים בעולם המכירות – אליה וקוץ בה
נדמה שאין מוסכמה מוצקה יותר בעולם הניהול מההסכמה ש.."בלי יעדים אי אפשר לנהל ....", אינני מתכוון להיות זה שמערער על ההסכמה, למרות שספקותיי עמי, אלא מבקש להתמודד עם ההשלכות המעשיות שלה, בייחוד בעולם ניהול המכירות, ובמדויק יותר – עולם ניהול תוכניות תגמול לאנשי מכירות.
הבעיה העיקרית הניצבת כיום בעולם זה נסובה סביב שאלת עדכון היעדים – מתי וכמה.
לפני שנרד לשורש הבעיה נדרש להבין שני היבטים הקשורים ליעדים בכלל ויעדי מכירות בפרט :
- מזווית הראיה של הארגון, יש לו את הזכות והחובה להתאים את היעדים למטרות הארגון, לסביבה העסקית ולמבנה הרצוי של עלויות המכירה. לאורך זמן ארגון שלא יעדכן את יעדיו ימצא עצמו בשחיקה של רווחיותו. לכן בבסיס תוכניות התגמול קיימת משוואה - "ביצוע ברמת היעדים (בהנחה שהם הוגנים וברי השגה) = שכר מטרה "
- מזווית הראיה של העובדים, כל שינוי ביעדים והשלכותיו על תוכניות התגמול, נתפס כפעולה חד צדדית, כוחנית ו"חמדנית" של הארגון ושוחק את המוטיבציה ואת המחויבות של איש המכירות , בבסיס התפיסה מתקיימת המשוואה – ככל שאני מוכר יותר, מגיע לי שכר גבוה יותר....
אז איך מגשרים בין שתי תפיסות מנוגדות אלו ?
יתכן ואם הייתה לנו את היכולת לאפיין באופן פשוט, ברור והגיוני, את הגורמים לגידול במכירות, היינו יכולים להגיע להסכמות בגין איזה גורמים הארגון יכול לעדכן יעדים (למשל כאשר החברה מורידה מחיר באופן בולט בהשוואה למתחרים), ובגין איזה גורמים הארגון ישלם יותר על גידול במכירות – ללא שינוי ביעדים
אבל, אליה וקוץ בה....קשה מאד בתחום המכירות לבודד ולכמת את גורמי השינוי במכירות !!
כשארגון נדרש להגדיל את תפוקתו המוחשית (פיתוח, יצור, אספקה ...) ההכרח להגדיר בו זמנית גם את האמצעים הנחוצים למימוש הדרישה נתפס כחלק טבעי מהמשימה. לא יעלה על הדעת לקצר זמן פיתוח מוצר, או להכפיל תפוקה של מוצר אחר, ללא העמדת המשאבים הנדרשים – השקעות הוניות, תוספת כ"א, גידול בהון החוזר ועוד.
הרבה פחות ברור ואינטואיטיבי הוא ההכרח להעמיד גם משאבים לטובת הגדלת המכירות, כי כאן קשר הסיבה תוצאה הרבה פחות ברור, והשפעת גורמים חיצוניים (מתחרים, רגולציה) גדולה.
הגדלת מכירות תקרה אם יתממש לפחות אחד מ- שלושה תסריטים :
- גידול בהזדמנויות מכירה
- שיפור ב"אחוזי הסגירה", דהיינו איזה חלק מההזדמנויות מתממשות למכירה
- גידול בהיקף העסקאות
כל אחד מאירועים אלה ניזון ומושפע מגורמי משנה :
- גידול בשוק הכולל למוצר
- חוויית הקנייה
- סל המוצרים הפוטנציאלי
- מיומנויות המכירה של אנשי המכירות
- שיווק ומיתוג
- מבצעים
- הצעת הערך יחסית להצעות ערך של מתחרים
- מוטיבציה של אנשי המכירות "לסגור עסקה"
- שיפורים בתהליך וטכנולוגיית המכירה, ועוד...
לכאורה אפשר להגדיר שהגדלת מכירות הנובעת משיפור המוטיבציה לסגור עסקאות, או אולי גם שיפור במיומנויות המכירה – אינם מצדיקים עדכון יעדים, ובכל היתר - נדרש לשנות יעדים. אבל האם יש לנו יכולת אמיתית לבודד את כל אחד מהגורמים הנ"ל, האם אין יחסי גומלין בין מיומנויות המכירה למשל וחוויית הקניה, או בין המוטיבציה "לסגור" לבין היכולת לממש תועלות של הצעת ערך איכותית יותר ? .
המציאות מוכיחה שוב ושוב כי בסביבה דינמית ומשתנה בקצב של ימינו אנו, ארגונים לא יכולים, וגם לא מנסים לבודד את גורמי הצמיחה, ולכן לא פתחו מנגנונים מושכלים לתהליך עדכון היעדים
הבעיה מחריפה ומקצינה, כאשר הצורך בשינויים ביעדים הופך תכוף יותר ויותר, במקרים קיצוניים לעיתים אפילו יותר מפעם בחודש. כשתדירות עדכון היעדים הייתה שנתית, האפקטים השליליים של
השינוי היו נמוגים ומתאזנים עם שגרת ניהול המכירות והאדרנלין הטבעי שכרוך בה, אבל ככל שתדירות השינוי מתעצמת, השחיקה במוטיבציה ובמחויבות גדלים
מה אפשרויות ההתמודדות עם הדילמה של קצב ורמת השינויים ביעדים ? נקדים וננסח מספר הנחות יסוד
- גם כשקצב העדכון גבוה, המחיר המוטיבציוני של שינויים ביעדים יקטן אם כללי המשחק יהיו ברורים ומוגדרים
- לתהליך שינויים מוסכם יש לרתום הסכמות של הנהלת הארגון ומערכת הבקרה התקציבית ביחס למשמעויות של עלויות השכר בתקופה שבין עדכוני יעדים , ושל המנהלים הישירים של מערך המכירות, שמקבלים את הכורח לעדכן יעדים, ומנהלים את המתח הארגוני הנובע מכך.
על בסיס הנחות אלה אפשר:
- להסכים על בחינת יעדים אחת לתקופה מוגדרת (לא תכוף יותר מרבעון)
- להסכים ששינוי יעדים יקרה רק אם השינוי גורף ולא נובע ממצוינות של בודדים (לפחות 65% מהעובדים "שוברים את היעד באופן משמעותי)
- להסכים שהשינוי יבוצע ברמה שלא מוחקת לחלוטין את ההישג הכספי של העובדים ברמת הביצועים הנוכחית, אלא רק ממתנת אותו
- שהכללים לעיל מופעלים באותה אדיקות גם כאשר יש צניחה משמעותית בביצועים ובתגמול
ללא השגת הסכמות כאלה או דומות, התוצאה היא השקעת אנרגיה ארגונית אדירה במאבקים פנימיים (במקום להשקיע אותם מול השוק והמתחרים) של מנהלים , אנשי מכירות ואנשי מטה, ברמה כזאת עד כדי שהאלטרנטיבה המיטבית תהיה לבטל את תכניות התגמול ולעבור למודלים חליפיים , דבר שברוב הארגונים נתפס כמשהו שאיננו במגרש האפשרויות.
