בלוג - תוכניות תגמול

לשני העשורים האחרונים, בעולם העסקי, מאפיינים רבים ומרתקים שבהם ניתן לייחד אותם מתקופות קודמות. בחרתי כאן להתייחס למגמה עקבית של התפתחות והתרחבות מרכיב התגמול תלוי הביצועים (Variable Income Plans) או בקיצור VIP. התפתחות זו באה לידי ביטוי בו זמנית בשני ממדים: הגדלת שיעור האוכלוסיות/תפקידים הזכאים (eligible) לתוכניות תגמול על בסיס ביצועים (כמו למשל הגידול המהיר של תעשיית התקשורת, ובגינה הקמה מסיבית של מוקדים טלפוניים), ובמקביל העמקת נתח התגמול הגמיש מתוך סה"כ עוגת השכר, גם בתפקידים שנמנו על מקבלי תגמול גמיש גם בעבר (לדוגמא המעבר המסיבי מ"משכורת 13" לבונוסים שנתיים על בסיס ביצועים.

את הגידול ב"נפח" של התגמול על בסיס ביצועים אפשר להבין בעיקר על רקע שינויים עמוקים בסביבת העבודה בעולם העסקי: ניידות גבוהה של כוח העבודה שצועדת בד בבד עם העלמות הדרגתית של מושג ה"קביעות", תדירות גבוהה של גאות ושפל במחזוריות העסקית (בעשור האחרון – שני משברים עמוקים) – שני אלה הביאו את המעסיקים מצד אחד להגמיש את מבנה השכר ומצד שני לנסות להיות אטרקטיביים לגיוס ושימור כ"א איכותי, שנאמנותו למקום העבודה פוחתת והולכת – ע"י מנגנונים שמאפשרים ל"כוכבים" להשתכר משמעותית יותר. 

הגידול בצורך ב VIP, מחדד כמובן את הצורך להגיע למערכות אפקטיביות , וכמובן מזמין יותר ביקורת על ההכרח בקיומן, ברור שככל שהמערכות נפוצות יותר, מספר המקרים של כשלים בתוצאות גדל, ובכך גם מועצמת הביקורת. אין ספק שהמשבר הפיננסי של השנה האחרונה מעצים גם הוא את הביקורת שכן לא מעט חיצים כוונו, ובצדק, אל מערכות התגמול המופרזות של בכירי הבנקאות ובתי ההשקעות האמריקאים, שהביאו אותם לעצב ולהפעיל כלים פיננסיים מסוכנים כדי להשיא רווחים קצרי מועד, וכל זאת מבלי להזדקק לדוגמא של ברנרד מיידוף...

במאמר זה בכוונתי להאיר ולמקד כשלים מובנים בעיצוב והפעלה של תוכניות תגמול על בסיס ביצועים, ולהציע אסטרטגיות התמודדות אתם. אני מבסס מאמר זה על ההנחה שהתפקיד של מערכות VIP בארגונים עסקיים הוא חיוני, והאתגר הוא לעצב ולנהל אותם באופן אפקטיבי ולא לוותר על תרומתם הפוטנציאלית, בדיוק כמו שאיננו מפסיקים לייצר כלי רכב בגין ריבוי תאונות דרכים, אלא מנסים לעצב את הכלים ברמת הרכב , התשתיות והחוקים שימזערו את הנזק .

נדמה שהשאלה הראשונה אליה יש להידרש היא מדוע נדרשות מערכות מסוג VIP וכאן יש להבחין בין 2 סוגים בסיסיים של VIP:

• מערכות שתפקידן לעצב התנהגויות שוטפות של העובדים
• מערכות שתפקידן לייצר רכיב משתנה של שכר שמאפשר לארגון לצמצם את ההוצאה בתקופות עם ביצועים פיננסיים לא מספקים – למערכות אלה מראש אין "יומרה" להשפעה מוטיבציונית משמעותית מעבר ליצירת האינטרס המשותף הבסיסי  " טוב לארגון – טוב לעובד, ולהיפך"

סוגיית הצורך משמעותית יותר בתוכניות המיועדות לעצב התנהגויות . למערכות אלה נלוות עלויות (תכנון,  הפעלה, בקרה, עדכון) , הן דינמיות מאד (צורך להתאים את המדידה לסביבה עסקית משתנית) וכאשר הן יוצאות מ"איפוס" יש פוטנציאל לנזקים.

מתי, אם כך, יש הצדקה להפעלת מערכות תגמול מסוג זה ?

מערכות תגמול מעצבות התנהגויות נדרשות בעיקר כתחליף שליטה כלומר כאשר העובדים נמצאים רוב זמנם "מחוץ לגדר" (אנשי מכירות, נהגים, טכנאי שירות), כאשר הארגון מאד מבוזר (סניפים ברשת קמעונאית), או שמוטת השליטה מאד רחבה (מוקדים טלפוניים גדולים). תנאי אחר להפעלת מערכות מסוג זה הוא התבססות על מדדים כמיתים המכסים את המרכיבים המרכזיים של התפקיד, כולל היבטי איכות התוצרים של התפקיד.  לשם המחשה נבחן תפקיד כמו רופא בסניף קופ"ח – הארגון מבוזר, אך היכולת למדוד את כל היבטי התפקיד מוטלת בספק בטווח הקצר. מדידת ותגמול הרופא על מספר הלקוחות שטפל בהם עשויה להוביל לטיפול קצר ולא איכותי, מדידה ותגמול על בסיס רמת שביעות הרצון של הלקוחות (המטופלים) עשויה להוביל לטיפול אדיב וסבלני אבל לפגוע בקצב העבודה ולעודד בדיקות מיותרות. שילוב מדידת הקצב עם שביעות הרצון עשוי לאזן בין האינטרסים המנוגדים, אך חסרה באופן בולט יכולת הלקוח להעריך בטווח הקצר את האיכות האמיתית של הטיפול הרפואי (מעבר לאדיבות...) – יתכן ובמקרה זה הגישה הנכונה היא הימנעות מתגמול על בסיס ביצועים בגין הנזק הפוטנציאלי לארגון וללקוחותיו. כשל ראשון אם כך הוא הפעלת תכניות תגמול לתפקידים שאינם עומדים בקריטריונים הנ"ל (כמו לדוגמא תגמול רופאים עצמאיים על בסיס כמות המטופלים שראו בתקופת זמן נתונה)

בתפקידים שעברו את "מבחני הקבלה" ועונים לקריטריונים שמצדיקים הפעלת תגמול מעצב התנהגות, אנחנו מזהים כשלים מובנים נוספים

כשל הפשטות והמורכבות

תפקידים בארגונים מודרניים הם מורכבים, כפועל יוצא של הצורך להיות יעילים (more for less, lean), של כלים טכנולוגיים שמשחררים זמן פנוי לעובדים, ושל מציאות עסקית מורכבת והולכת (פילוח עדין של הלקוחות החיצוניים והפנימיים של בעל התפקיד). הדבר מקרין בהכרח על מורכבות מדידת הביצועים (רצון ל"כסות" את מרכיבי התפקיד המשמעותיים). מצד שני, מורכבות המדידה מעמעמת ומכבידה על הצורך המרכזי של המערכת – לעצב התנהגויות של העובד.

הכשל המובנה מוביל למערכות מורכבות יתר על המידה, והתוצאה- חוסר אפקטיביות מוחלט של המערכת, ובמקרה אחר – העובד "בוחר" בתוך העולם המורכב של המדידה את המקורות שמניבים לו את ההכנסה המרבית – לא תמיד בהלימה לאינטרסים של הארגון.

מניסיוני, כאשר המדידה מורכבת מדי, לעיתים קרובות זאת אינדיקציה לצורך לעצב מחדש את התפקיד, ואכן ההתמודדות עם כשל המורכבות מבוצעת בשתי רמות:

• ברמה השוטפת, שמירה קפדנית על לא יותר מ3 עד 4 מדדים לתפקיד וזאת באמצעות איחוד מדדים או יצירת מדדי יחס (פריון)
• ברמה הרחבה יותר, עיצוב מחדש של תפקידים ומיקוד התוצרים הקריטיים בתפקיד

כשל "היד הקלה" על הדק השינויים

תכנית תגמול משולה לרכב, מהק"מ הראשון שהרכב עולה על הכביש הוא בתהליך מתמשך של שחיקה, כך גם תכנית תגמול, שנשחקת מהרגע הראשון להשקתה. בדומה לאנלוגיה של רכב, תכנית מעוצבת היטב פחות רגישה לתנודות בסביבתה, כשם שרכב טוב מאריך ימים ונשחק בקצב איטי יותר. הגורם המשמעותי ביותר בהשפעתו על קצב השחיקה של תכנית תגמול הוא קצב השינויים בתכנית. שינוי נתפס תמיד ע"י העובדים כבעייתי. הכשל המובנה טמון בסתירה שבין הצורך הניהולי לעדכן ולהתאים את התוכניות למציאות משתנה , ובין העובדה שכל שינוי שוחק את אמינות התכנית ואת האפקטיביות שלה

ההתמודדות עם כשל ה"יד הקלה" מבוצעת ברמת התכנון – הקפדה על ניתוח תסריטי קיצון, הרצת סימולציות ובחינת רגישות התוכנית לשינויים והתאמת מבנה התוכנית לתוצאות הסימולציות, וברמת ההפעלה – המנעות מתגובת יתר לכל שינוי מינורי, ריכוז השינויים לעיתוי אחד, והפנמה שיש תוצרים שהמנהל צריך להפיק מעובדיו גם ללא השענות על מערכת התגמול

כשל אי הסימטריה של חריגות בתכנית

כאמור, מרגע השקתה מופעלים על תכנית תמריצים מספר וקטורים המסיטים אותה מהיעדים המקוריים – תנאי השוק, התנהגות המתחרים, תגובת מנהלים, תגובת עובדים, כשלים במערכות המידע ועוד. מערכות הבקרה שמלוות תוכניות תגמול אמורות לאתר ולהגיב (שינויים, אמרנו כבר...). במציאות השכיחה מערכות הבקרה בד"כ אינן מפותחות ורמתן אינה מספקת, וכפועל יוצא זמן התגובה למצבים של חריגה מיעדי התכנית – על בסיס הבקרה – איטיים מאד. אלא שכאן באה לידי ביטוי אי הסימטריה ברגישות לחריגים: כאשר החריגה מתבטאת בפגיעה ברמת התגמול של העובדים – הפידבק יהיה מיידי, תלונות מהשטח מגיעות מהר יחסית לגורמי המטה הרלבנטיים וזמן התגובה סביר (הגם שלא מערכות הבקרה גרמו לתגובה). במצב ההפוך, בו החריגה גורמת לתגמול עודף של העובדים – בד"כ שוררת "דממה דקה" והשטח אינו יוזם משוב מתקן, במקרה זה איטיותם של מערכות הבקרה היא לרועץ, הן בגין ההשפעה של תשלום היתר על ביצועי החברה, על "ההרגל והתקדים" שנוצר ביחס לרמת התגמול העודפת, הרבה פעמים עד כדי קושי רב לכייל מחדש את רמת התגמול

הפתרון לכשל זה הוא ההבנה שמערכת בקרה מהווה חלק אינטגרלי מתכנית התגמול, ותרגום הכרה זאת לכלים מעשיים של בקרה ופיקוח – ברמת מערכות המידע, תהליכי הבקרה וסמכויות הכיול של תוכניות התגמול

כשל  ה micro management

חלק מההתמודדות הניהולית עם מציאות עסקית מורכבת מצוי בניסיונות לכוון את ביצועי העובד באופן מאד מדויק, לדוגמא במערכת מכירות במקום להסתפק ביעד כללי כמו " X לקוחות חדשים, או Y הכנסות, תוגדר המשימה כ X1  מכירות מסוג A , X2 מכירות מסוג B וכד'. הכשל נעוץ בעובדה שככל שרמת הפירוט של יעדי התכנית מעצימה, קורים 4 תהליכים בו זמניים:

•  מורכבות התכנית גדלה (ראה כשל הפשטות והמורכבות)
•  קצב השינויים גדל (ראה כשל ה"יד על ההדק..)
• גדלה הסבירות לחריגה מיעדי התוכנית (ככל שרזולוציית היעדים עדינה יותר, הסבירות לניבוי איכותי של יעדים קטנה והולכת)
• ניתנת לגיטימציה מובהקת להימנעות מעשייה שלא הוגדרה במסגרת הניהול הפרטני של היעדים

הפתרון לכשל זה מצוי בשלב עיצוב התכנית ודורש עמידה עקשנית של מקצועני התגמול מול הדרישה הגורפת של מנהלי השטח להשתמש בכלי התגמול ככלי לניהול העדיפויות הפנימיות של היחידה.

נגעתי במאמר זה רק במספר כשלים בולטים,  את המסר שחשוב לי להעביר במסגרת המצומצמת של המאמר אפשר למקד בנקודות הבאות:

• לאותם תפקידים המתאימים ליישום תכניות תגמול מעצבות התנהגות, יש חשיבות רבה עד קריטית לתוצאות העסקיות של הארגון, שישולבו בתכניות תגמול אפקטיביות
• אולם, להפעלת תכניות שכאלה כרוכה בהתמודדות מושכלת עם כשלים מובנים. ההתמודדות אפשרית וכדאית, אך היא דורשת עשייה מקצועית לאורך כל מחזור החיים של תכנית התגמול – שלב העיצוב, שלב התקשור וההטמעה ולא פחות חשוב שלב הבקרה והתחזוקה

בנושאים אלה יש חשיבות עצומה לניסיון המצטבר, שכן שגיאות גסות בתחום התגמול בכלל ותגמול בגין ביצועים בפרט עושים רק פעמיים – פעם ראשונה, שהיא גם הפעם האחרונה !!